Die Manager sind sich einig, dass die Lieferkettenstrategien an der Geschäftsstrategie ausgerichtet sein sollten. Es gibt sogar einen populären Rahmen, der Produkte als funktional oder innovativ einstuft (Fisher 1997). Funktionale Produkte erfordern physikalisch effiziente Lieferketten, während innovative Produkte marktgerechte Lieferketten erfordern.
Während dieser Rahmen eine starke Dichotomie bietet, bemühen sich die meisten Unternehmen, ihre Produkte eindeutig als rein funktional oder radikal innovativ zu kennzeichnen. Wenn diese nicht eindeutig kartiert werden, kann dies die Lieferkettenfähigkeit stark beeinflussen. Einige innovative Produkte wie Apple iPads haben saftige Margen. Es ist jedoch nicht möglich, dass Unternehmen wie Apple aufgrund ihres großen Produktionsvolumens eine vollständig marktgerechte Lieferkette aufbauen.
Auf der anderen Seite gibt es einige innovative Produkte, die in geringen Stückzahlen produziert werden, wie etwa Pocket Mobile-Projektoren, die meist von Vertriebsmitarbeitern gefordert werden, die Präsentationen für ihre Kunden vorlegen müssen. Lieferketten für diese Produkttypen sollten äußerst reaktionsschnell sein, da solche Produkte eine geringe Nachfrage und eine hohe Unsicherheit aufweisen. Während Firmen wie Apple zu den bekanntesten gehören, macht diese letztere Kategorie zusammengenommen einen größeren Teil des Lieferkettenvolumens aus. Um den besten Weg zur Strategie zu bestimmen, müssen die Verantwortlichen der Lieferkette zwei Schlüsselfragen stellen:
Welche Arten von innovativen Produkten müssen Manager bei der Festlegung ihrer Supply-Chain-Strategien unterscheiden?
Welche Supply-Chain-Strategie sollten Manager für eine bestimmte Art innovativer Produkte verfolgen?
Heute teilen wir Produktinnovationen häufig in zwei Gruppen auf: (1) nachhaltige und (2) disruptive Innovationen (Christensen 2013). Nachhaltige Innovationen zielen darauf ab, die Leistung bestehender Produkte in den von den Kunden geschätzten Dimensionen zu verbessern. Diese Art von Innovation kann radikal sein, was zur Entwicklung wirklich neuer Produkte führt oder inkrementell, was zur Entwicklung von inkrementell neuen Produkten führt. Auf der anderen Seite zielen disruptive Innovationen darauf ab, ein neues Produkt zu entwickeln, das Unternehmen beim Eintritt in einen neuen Markt unterstützt. Diese Art von Innovation führt zur Entwicklung von Nischenprodukten, die einige Eigenschaften haben, die von einigen Kunden geschätzt werden, aber im Durchschnitt den bestehenden Produkten unterlegen sind.
Wenn Nischenprodukte durch nachhaltige Innovationen erfolgreich gefördert werden, können sie als beliebte Produkte beworben werden, die für die meisten Kunden Wert schaffen. Noch einmal mit Blick auf Apple betrat das Unternehmen 2001 den Markt für tragbare Musikgeräte mit seinen iPods der ersten Generation, die nach einer revolutionären Innovation entwickelt wurden. Der Markt war zuvor lange von Sony-Produkten (z. B. Sony Walkman und Discman) dominiert worden. Apple verkaufte im Jahr 2001 weltweit rund 125.000 iPods der ersten Generation, im Jahr 2002 600.000 iPods der zweiten Generation und 2003 zwei Millionen iPods der dritten Generation. 2005 erzielte das Unternehmen einen beachtlichen Marktanteil mit iPods der vierten Generation, deren Umsatz weltweit mehr als 20 Millionen betrug . Die iPods der zweiten und dritten Generation waren schrittweise neuere Versionen der Geräte der ersten Generation.

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